Coaching zwinnych zespołów to tematyka, która bardzo interesuje środowiska liderów. Dlatego dzisiaj mam dla Was pierwszą część rozmowy z Moniką Malcherek właśnie o książce, którą tłumaczyła, czyli „Coaching zwinnych zespołów” Lyssy Adkins.
Grażyna Pławska: Łączy nas pasja, dotycząca zarządzania zespołami. Monika – tłumaczysz książki, które czytam: „Model Story Brand” i ta, która jest przedmiotem naszej rozmowy: „Coaching Zwinnych Zespołów”. Monika powiedz nam coś więcej o sobie.
Monika Malcherek: Dziękuję. Nazywam się Monika Malcherek. Nie wiem, czy w pierwszej kolejności powinnam się przedstawiać, jako tłumacz, czy jako trener. Wiele lat pracowałam też jako languagecoach, czyli nauczyciel. Od wielu lat łączę kilka zawodów. Tłumaczę książki biznesowe, czasami po prostu je tłumaczę i one wychodzą na rynek, a czasami zmieniają moje życie. O scrumie, który stał się moją pasją i moim drugim zawodem dowiedziałam się z jednej z książek, które tłumaczyłam jakieś dwa lata temu i od tego się to zaczęło. Mam też możliwość pracowania z zespołami scrumowymi.
Coaching zwinnych zespołów
Grażyna: Lyssa Adkins w swojej książce o podróży, która zmienia. Z mojej perspektywy jest trochę tak, że jak już wejdziemy w jakiś zespół, wszystko jedno, jaką metodą i z jakim tematem pracując, to już nie wychodzimy tacy sami. To nas zmienia. Mówiłaś, że stało się to Twoją pasją. Czy możesz opowiedzieć, co jest takiego pasjonującego w tym podejściu, w tej metodzie? O co w niej chodzi?
Monika: Kiedy przeczytałam po raz pierwszy o scrumie, szczególnie o roli Scrum Mastera, która mnie fascynuje, to było olśnienie. To było objawienie, to było coś, co bardzo jest ze mną spójne. Nie chcę tutaj powiedzieć, że scrum jest lekarstwem na wszystko i że załatwia wszystkie problemy, bo tak nie jest. Scrum ujawnia problemy, z którymi później trzeba sobie poradzić. Czym jest scrum? Jeżeli myślimy o Agile’u, czyli podejściu zwinnym, to jest kolejne trudne słowo, ale teraz zyskujące coraz większą popularność poza branżą IT.
Grażyna: Szczególnie w sytuacji, że wszystko wokół jest tak zmienne. Nie ma to jedynie protokolarnego znaczenia, czyli protokół Agile. My w ogóle musimy, w takim potocznym znaczeniu, wykazywać się zwinnością.
Monika: Zdecydowanie tak. Kiedyś opowiadałam o tym komuś, kto powiedział, że wystarczy zdrowy rozsądek, żeby tak postępować. Sądzę, że tak i nie. Zdrowym rozsądkiem możemy się kierować jako jednostka, ale jeżeli to jest zespół, to już muszą być jakieś ramy i właśnie scrum daje takie ramy postępowania. To nie jest żadna metoda, metodologia. Są to ramy postępowania, procesy, które w tych ramach występują i są zależne od zespołów. Tak naprawdę są pewne zasady, którymi trzeba się kierować, ale jest też duża dowolność. Agile, czyli całe podejście zwinne, można porównać do parasola. Agile jest pewnym szczególnym podejściem do pracy, do zarządzania projektami. Natomiast Scrum jest jedną z tych metod, nie lubię tego słowa…
Framework
Grażyna: Może sposobów? Jednym z podejść?
Monika: Ciężko to przełożyć na język polski, bo to jest framework, czyli ramy postępowania. Wiele osób się obraża na słowo „metoda” tutaj, więc pozostańmy przy tym frameworku. Zawiera w sobie pewne zasady, które zostały opisane w bardzo niewielkiej książeczce, ma ona zaledwie osiemnaście stron. Nazywa się „The Scrum Guide”, jest to przewodnik po scrumie. Najważniejsze są w scrumie pewne role. Wszystkie one są równie ważne. W zespole scrumowym musi być productowner, czyli właściciela produktu – osoba, która powinna mieć dużą władzę. Powinna ona być umocowana mocno w organizacji do wyznaczania kierunku, w jakim produkt będzie rozwijany. Produkt jest też tutaj słowem umownym, bo równie dobrze mogłaby to być usługa.
Grażyna: Tak, oczywiście, szeroko.
Monika: Scrum wywodzi się z branży IT, ale tak naprawdę coraz bardziej rozlewa się na inne dziedziny, co mnie akurat bardzo cieszy. Kolejną rolą w zespole jest scrummaster, czyli ta rola, do której jest mi najbliżej. Wiele oczywiście jest obszarów działania scrummastera, ale można powiedzieć, że on jest strażnikiem procesu, czyli on tak naprawdę pilnuje, żeby scrum się nie wypaczał w organizacji, bo niestety to często ma miejsce. Mamy też zespół wytwórczy, czyli zespół deweloperski. Nazewnictwo wzięte z branży IT, ale można je przełożyć na inne branże i na inne dziedziny.
Grażyna: Zespół ma dostarczyć jakieś produkty, które później klient kupuje.
Efektywność zespołu
Monika: To, co jest chyba najważniejsze w scrumie i to, na co warto zwrócić uwagę, to jest efektywność zespołu. Nie mierzy się jej, na przykład, prędkością. Prędkość to jest jakaś miara, która jest przydatna zespołowi, żeby mógł sobie zaplanować pracę, ale mierzy się wartością, jaką ten zespół wytwarza w krótkim czasie. Ponieważ jest to podejście zwinne, czyli szybko reagujemy na zmiany, nie pracujemy nad produktem, który nie ma sensu. Pewnie każdy z nas zna takie przykłady produktów, które były dopieszczane przez dwa lata, po czym się okazywało, że rynek już ich nie chce, że rynek już ich po prostu nie potrzebuje. Stąd właśnie te krótkie sprinty, czyli okresy od tygodnia do czterech tygodni, najczęściej dwutygodniowe, kiedy pracujemy i na koniec musimy wytworzyć wartość.
Grażyna: Działające oprogramowanie na przykład. Coś, co można już zastosować.
Monika: Coś, co już można wdrożyć, co już może dać klientowi realną wartość. Przede wszystkim to coś, co da nam możliwość uzyskania informacji zwrotnej od klienta.
Grażyna: Dokładnie tak.
Monika: Czyli nie robimy czegoś nie wiedząc, czy to jest komukolwiek potrzebne, tylko od razu dostajemy informację zwrotną. Scrum po prostu daje nam taką okazję. To jest też jedno ze spotkań, które jest organizowane z interesariuszami, po to właśnie, żeby uzyskać informację zwrotną, żeby móc lepiej zaplanować swoją pracę w najbliższym sprincie.
Grażyna: Brzmi, jak świetna metoda do produktów edukacyjnych, albo dla agencji marketingowych, które też działają w dużej dynamice. Mają one uwzględniać konteksty, upodobania klientów. Zapewne są jeszcze inne branże.
Monika: Tak, jak najbardziej.
Praca zespołu scrumowego
Grażyna: Czyli mamy zespół wytwórczy, jest właściciel produktu -productowner, jest scrummaster i co teraz? Oni sobie pracują? Na czym polega specyfika pracy takiego zespołu?
Monika: Jest to określane jako kadencyjność, albo iteracyjność, czyli pracuje w krótkich okresach, zwanych iteracjami. W te okresy są wpisane określone spotkania, które zapewniają bardzo ważną rzecz, jaką jest przejrzystość. Przejrzystość to jest w ogóle filar struma. Nikt gdzieś tam nie siedzi i nie dziubie czegoś dla siebie, tylko jakby wszyscy wiedzą, co się dzieje. Dotyczy to zarówno zespołu, jak i organizacji. To swoisty ideał, że powinniśmy tą przejrzystość zachowywać, bo to nam pozwala na sprawdzanie i dostosowywanie tego, co robimy. Tworzą się takie pętle uczenia, co pozwala nam na to, żeby się uczyć, żeby dostawać informację zwrotną od siebie wzajemnie, od interesariuszy, od rynku, jakkolwiek by na to nie patrzeć i dostosowywać to, co robimy, żeby to miało po prostu sens.
Bardzo ważne w pracy takiego zespołu jest, że jest to zespół interdyscyplinarny. Czyli tak naprawdę nie ma tego, co jest w tradycyjnym podejściu do zarządzania projektami: najpierw pracuje jakiś tam zespół, najpierw planujemy, potem robimy, nie ma tego tutaj. Tu wszystko dzieje się w obrębie jednego zespołu
w tym krótkim okresie czasu, dlatego możemy wytworzyć wartość dużo szybciej. Interdyscyplinarny zespół wytwórczy powinien liczyć od trzech do dziewięciu osób. Im mniejszy zespół, tym większe ryzyko, że nie będziemy mieć wszystkich kompetencji, które są potrzebne do wytworzenia wartości.
Grażyna: Będzie utykał na jakichś etapach?
Interdyscyplinarność, samoorganizacja
Monika: Tak, więc jeżeli mamy te wszystkie kompetencje, to zespół jest interdyscyplinarny i samoorganizujący się. To jest bardzo istotna rzecz.
Grażyna: Marzenie wielu właścicieli firm, niech oni się wezmą i zorganizują.
Monika: To nie jest też tak, że ten zespół jest zostawiony sam sobie, bo to często jest nieporozumienie związane z tak zwanym „turkusowym zarządzaniem”. To nie jest tak, jak się ludziom często wydaje, że ludzie są rzuceni na głęboką wodę i niech teraz sobie robią, co chcą. A za dwa tygodnie niech nam dadzą sensowny produkt. Tak nie jest. Product owner jest człowiekiem, który wyznacza wizję, który wyznacza cele, natomiast zespół decyduje o tym, co zrobi w najbliższym czasie i w jaki sposób to zrobi. Czyli jak wiele pracy jest w stanie wziąć na siebie w ciągu, na przykład, tych dwóch tygodni i jak to zrobi. Czyli to od tych ludzi zależy sposób pracy, czyli daje im się jakąś swobodę. Wynika to z kolei z szacunku, czyli jednej z wartości scrumowych i z wiary w to, że ludzie są kompetentni i potrafią sami sobie zorganizować pracę.
Zaufanie i „rynek umiejętności”
Grażyna: A jak oni budują to zaufanie? Czy to sam fakt, że się spotykają w określonych częstotliwościach, w tej kadencyjności, że rozmawiają o tym wszystkim, na bieżąco podejmują decyzje? Tu nie ma miejsca na to, że coś powiesz i nie dostarczysz. Tu wszystko jest na wierzchu. Czy to zaufanie się po prostu wytwarza? Jak zwinne podejście traktuje kwestię zaufania?
Monika: W tym jest duża rola scrummastera. Szczególnie na początku, kiedy zespół się tworzy. Są pewne techniki, narzędzia, które już są w jego gestii. On musi je dopasować i zastosować. Uwielbiam takie narzędzie, które jest często stosowane, kiedy powstają nowe zespoły. Jest kilka takich moich ulubionych, ale jedno szczególnie, może chwilę o nim opowiem. Nazywa się „rynek umiejętności” (market of skills) i polega to na tym, że ludzie robią sobie takie stragany (oczywiście nie w sensie dosłownym) i na ladzie, czyli na tym poziomie środkowym, umieszczają swoje umiejętności, które przydadzą się temu zespołowi. Na górze, jakby na tym daszku, jak sobie wyobrazimy taki tradycyjny stragan…
Grażyna: Taki kramik.
Kramik
Monika: O, taki kramik, świetne słowo, to u góry umieszczamy umiejętności, które chcielibyśmy nabyć od innych członków zespołu. Ludzie, którzy się nie znają, którzy dopiero zaczynają ze sobą pracę nie wiedzą, czym dysponują inni, więc to jest taka świetna okazja, żeby się poznać od strony kompetencji. Pod ladą umieszczają umiejętności, kompetencje, czy pasje niekoniecznie związane bezpośrednio z pracą zespołu, ale które w jakimś stopniu mogą się przydać, na przykład ktoś był mediatorem, więc ta umiejętność może nie jest potrzebna do wytwarzania oprogramowania, ale w pracy zespołu może być bardzo przydatna. Czy ktoś inny organizuje wycieczki, wspinaczki wysokogórskie, to do integracji zespołu też może się przydać. Poza tym, świadczy też o pewnych cechach tej osoby.
To jest przykład jednego z narzędzi, które można wykorzystać, żeby to zaufanie zacząć budować na samym początku,żeby ludzie się lepiej poznali, też od strony jakiejś takiej bardziej ludzkiej, ale oczywiście to jest proces, który trwa przez cały czas istnienia zespołu. Jestem daleka od tego, żeby demonizować polską mentalność, ale to wynika z badań, że Polacy mają dość niski poziom wzajemnego zaufania i są też dosyć sceptyczni, więc tu jest taka dodatkowa trudność, którą widzę. Z drugiej strony miałam styczność z wieloma bardzo zaangażowanymi osobami, którym bardzo zależało na tym, żeby zespół pracował efektywnie i osiągał cele. Więc tak, jak mówiłam, nie należy tego demonizować, ale warto brać pod uwagę, bo może to być dodatkowa trudność dla scrummastera.
Konstruktywna niezgoda
Grażyna: Myślę, że teraz można byłoby przejść do tego elementu konfliktu. Pisały do mnie osoby, że to jest ten element, który nazywa się „konstruktywna niezgoda”. Przynajmniej tak o tym pisze autorka w rozdziale dziewiątym. Powiedz, jak Ty to widzisz? Jak sobie scrummaster radzi z tym elementem?
Monika: Muszę sprostować jedną rzecz. To, że zespół się sam prowadzi, jest samoorganizujący się, to nie znaczy, że nie ma tutaj menadżera, nie ma lidera. Tak naprawdę productowner i scrummaster mają role przywódcze, ale jednak ta samoorganizacja jest najważniejsza. To zespół powinien te konflikty rozwiązywać i to zespół powinien sam o to dbać. Oczywiście to nie jest proste, bo jak się zaczynają tworzyć konflikty, to idealna sytuacja byłaby taka, że ludzie mówią: „dobrze, to usiądźmy i powiedzmy, co do siebie mamy”. Wiemy, że tak nie jest.
Grażyna: Tak sobie wyobrażałam właśnie, że tak może jednak jest tym razem.
Monika: To znaczy to oczywiście zależy od zespołu, od jego członków, od tego, jakie mają ego, czy są w stanie schować je do kieszeni, czy są w stanie rzeczywiście pracować zespołowo. Dla mnie w ogóle, w zespole scrumowym, nie ma, jeżeli mówimy o branży IT, czegoś takiego, jak tester, analityk. Nie wyróżniamy tych ról, każdy jest równy, mimo że oczywiście mają inne umiejętności, inne kompetencje.
Grażyna: Nie przywiązują się do tego.
Pięć poziomów konfliktów
Monika: Tak, nie wprowadza się tych rozróżnień właśnie po to, żeby niektórzy członkowie zespołu nie czuli się ważniejsi od innych. Ale wracając do konfliktu, to mnie zafascynował ten model, który Lyssa Adkins wprowadza w książce. Autorem tego modelu jest Speed Leas. Wyodrębnił on pięć poziomów konfliktu, począwszy od poziomu pierwszego i ten pierwszy poziom, czyli ta konstruktywna niezgoda, czyli mamy problem do rozwiązania i niekoniecznie musimy się zgadzać, co do tego, jak on zostanie rozwiązany. I ten konflikt, ja to nazywam konstruktywnym fermentem, pozwala nam na znalezienie optymalnego rozwiązania. To jest też bardzo niebezpieczne, kiedy w zespole jest bardzo silna osobowość, niezależnie czy to jest kwestia osobistej charyzmy, roli, czy menadżera, kiedy ludzie po prostu nie czują się na tyle bezpiecznie, żeby przeciwstawić się tej osobie. W scrumie chodzi właśnie o to, żeby każdy mógł się wypowiedzieć.
Rolą scrummastera jest to, żeby tym osobom, które mają może problem z przebiciem się, zapewnić taką możliwość. Są też różnetechniki, narzędzia, metody, które można do tego zastosować, ale to jest super istotne, żeby każdy miał możliwość wypowiedzenia się. Jeżeli jest to zaufanie, jeżeli ludzie mają bezpieczeństwo psychologiczne, czyli nie boją się ujawniać ze swoimi pomysłami, albo nie boją się przeciwstawić silniejszym jednostkom, to z tego właśnie wychodzą optymalne rozwiązania.
Natomiast kiedy konflikt zaczyna eskalować i kiedy tak naprawdę problem, który mieliśmy na początku przestaje być istotny, bo zaczynamy się kłócić o ideologię, to już jest bardzo źle, bo wtedy już chodzi bardziej o to, żeby wygrać. Tworzą się jakieś opcje, następuje polaryzacja. Wtedy jest już bardzo trudno i do tego absolutnie nie powinno się dopuszczać, bo to na zespół działa destrukcyjnie. Natomiast ten pierwszy poziom jest jak najbardziej pożądany i wskazany. Z resztą Lencioni też mówi o tym, że obawa przed konfliktem jest jedną z dysfunkcji, więc rolą scrummastera jest obserwowanie zespołu, słuchanie, jaki język się pojawia i czy rzeczywiście rozmowa nadal jest jeszcze merytoryczna, czy pojawiają się osobiste ataki, bo wtedy to przestaje już być produktywne.
Grażyna: Konstruktywne.
Monika: I wtedy trzeba coś z tym zrobić. Natomiast to, że coś z tym trzeba robić, niekoniecznie oznacza, że scrummaster powinien rozwiązywać problemy, rozwiązywać konflikty. Rola scrummastera polega na tym, żeby pokazywać zespołowi, co może zrobić, żeby ten konflikt zdeeskalować. Jego rola polega przede wszystkim na tym, że pozostaje bezstronny, nie opowiada się po żadnej ze stron, bo wówczas jest koniec zespołu zwinnego. Jeżeli scrummaster opowie się po którejś ze stron, to jego autorytet po prostu runie.
Grażyna: Dobrze, czyli konflikt jest traktowany, jako element sprzyjający efektywności. To w jaki sposób sytuacja konfliktu jest używana właśnie do tego?
Sprint planning – sprint – retrospektywa
Monika: Na początku sprintu mamy spotkanie, które się nazywa sprint planning, czyli planowanie sprintu. Na takim spotkaniu, jest ono dosyć długie w porównaniu z innymi, bo dla miesięcznego sprintu trwa aż osiem godzin, czyli cały dzień. Miesięczne sprinty zdarzają się stosunkowo rzadko, więc z reguły jest krótsze i na tym spotkaniu członkowie zespołu deweloperskiego wyznaczają cele na ten sprint i decydują się, które elementy backlogu są w stanie wykonać. Backlog to jest taka lista rzeczy, które trzeba zrobić, ale to nie jest lista zadań, tylko to jest lista pewnych elementów, lista rzeczy, które będą stanowiły o wartości tego, co wytworzymy. Właścicielem tego product backlogu jest productowner, tam tak naprawdę wszystko się może znaleźć, ale są to rzeczy, które dadzą nam wartość, które przyniosą wartość organizacji. Zespół deweloperski bierze sobie poszczególne elementy z tej listy i nad nimi pracuje. Ten element „konstruktywnej niezgody” może tutaj być istotny.
Grażyna: Który element wybierać w pierwszej kolejności?
Monika: To znaczy one są spriorytetyzowane. Te, które są u góry, trzeba wziąć w pierwszej kolejności, bo one są ważne, one właśnie dostarczą wartość, którą nam chodzi. Jest też estymacja, czyli szacujemy, ile czasu będziemy musieli poświęcić na każdy element i tutaj myślę, że „konstruktywna niezgoda” jest ważna, bo możemy właśnie dyskutować merytorycznie, jak osiągniemy cel. Czyli nie ma takiego myślenia grupowego, że wszyscy się zgadzamy, jest cudownie, tylko znowu są narzędzia i techniki, które pomagają w tym, żeby każdy mógł się wypowiedzieć. Na przykład jest planningpoker, czyli takie bardzo demokratyczne narzędzie do planowania pracy, do szacowania, ile musimy wysiłku włożyć w wytworzenie danego elementu.
Kolejnym takim momentem na to, żeby się trochę ze sobą pokłócić i żeby coś z tego mądrego wyniknęło jest retrospektywa. To jest takie spotkanie na koniec Sprintu, kiedy przyglądamy się temu, co się wydarzyło w trakcie sprintu, też pod kątem relacji.
Retrospektywa
To jest świetne, że mamy ten moment, żeby zastanowić się nad relacjami. W tradycyjnym podejściu tego nie ma, jedziemy dalej, albo skupiamy się na tym, co będziemy robić w dalszej kolejności. Natomiast nie ma chyba takiego momentu, żeby usiąść i porozmawiać o samym procesie, o tym, co można usprawnić w samym procesie, w relacjach, w komunikacji. Dla mnie to jest bardzo ważne spotkanie i zdecydowanie rezygnacja z niego byłaby dużym błędem.
Grażyna: Jakie są konsekwencje takiej rezygnacji, czy zaniechania tego typu spotkań?
Monika: To, że nie robimy scruma, bo można wdrażać pewne elementy struma. Ja z resztą w niektórych firmach, z którymi współpracowałam, wiedziałam, że po pierwsze nie ma potrzeby wprowadzania tam scruma. Oni pracują inaczej. Po drugie, to jednak jest ogromny wysiłek dla organizacji, żeby wprowadzić scruma, ale pewne elementy można wprowadzić niższym kosztem. Natomiast nie można tego nazywać scrumem. Scrum to są ramy postępowania, ale pewne rzeczy jednak mają sens w takim znaczeniu, że dają nam okazję do sprawdzania i dostosowywania. Czyli dają nam okazję, żeby się czemuś przyjrzeć, żeby zachować tą przejrzystość procesu i relacji. Jeżeli zrezygnujemy z jakiegokolwiek spotkania w ramach scruma, to go tak naprawdę nie robimy.
Część II do przeczytania tutaj:
Grażyna Pławska
