Zwinny zespół i zarządzanie nim – rozmowa z Tymoteuszem Rduchem

Grażyna Pławska: To pierwsza rozmowa, ale bardzo się cieszę, że jest ona właśnie z Tobą Tymku, dlatego, że dzięki Tobie mogłam usłyszeć o zupełnie dla mnie nowym podejściu do zarządzania, mianowicie, że zarządzanie zespołem jest niepotrzebne. Nie jest to popularne podejście. Ciekawi mnie jak wygląda zarządzanie zwinnym zespołem, bez zarządzania.

Tymoteusz Rduch: Witam wszystkich, miło Cię widzieć po dłuższej przerwie i jest mi miło, że jestem tym pierwszym gościem.

Grażyna Pławska: Ja sobie te rozmowy tak wyobrażam, że największą wartością, która ma z nich płynąć dla ludzi, to doświadczenie, że widać wszystko od kuchni. Chciałabym odzierać z iluzji wszelkie górnolotności, które się pojawiają wokół zarządzania, management’u. Tak naprawdę operacyjny menager, jest na budowie w kaloszach i ma ten budynek postawić, czy sprawić aby to oprogramowanie zadziałało.

Tymoteusz Rduch: Pamiętam taką konferencję, na której opowiadałem o zarządzaniu projektami, gdzie zacząłem od zdjęcia marynarki i krawata twierdząc właśnie, że project manager z menagera ma właśnie robotę i odpowiedzialność i do tego to się sprowadza. Tak, jak powiedziałaś, nie będziemy dziś rozmawiać o tradycyjnym managemencie, czy zarządzaniu projektami, tylko o podejściu „zwinnym”. Z języka angielskiego „agile” jest w tej chwili wszędzie, jest bardzo modne. Wszyscy chcą pracować zwinnie. Wychodzi to już ze świata IT w zupełnie inne zastosowania i bardzo często to słowo jest źle rozumiane.

Grażyna Pławska: Czytałam artykuł na ten temat, że po pierwsze to idzie z centrali korporacyjnych, ponieważ oni mają być może bardziej zintegrowaną kulturę pracy. Jest też zmierzone, że takie zespoły osiągają między 200, a 400% większą efektywność. Więc wszyscy chcą z tego korzystać. Ale chciałabym, aby wybrzmiało z naszej rozmowy, co jest istotą pracy zwinnej i na czym polega fenomen tego podejścia.

Tymoteusz Rduch: To jest to podejście, którego ja uczę i które propaguję. Przede wszystkim nie jest to złoty Graal czy kamień filozoficzny i nie da się go zastosować. Z podejściem zwinnym najlepiej będziemy się mieli tam, gdzie nie do końca wiemy, co chcemy osiągnąć i jak chcemy to osiągnąć. Np. budowa stadionu w trybie zwinnym może nam generować większe koszty i wydłużenie terminu prac, ale już projekt tego stadionu jest bardziej do ogarnięcia w trybie zwinnym.

Zwinny zespół

Grażyna Pławska: Omówmy trochę to środowisko i kontekst zwinności. Mam takie hasła jak „zmiana”, czyli coś, co będzie nieustannie modyfikowane, że można się pomylić, bo robimy coś nowego. Bardzo ważna jest też „otwartość na eksperyment”. Rozmowa klienta z zespołem jest kluczowa do tego, aby mógł on realizować dalsze działania. Jest jeszcze „atmosfera”. Atmosfera, która jest warunkiem koniecznym i niezbędnym, aby zespół funkcjonował zwinnie.

Tymoteusz Rduch: To jest sposób na to, jak tzw. kreatywni pracują. Wytwarzanie oprogramowania jest elementem sztuki. Tworzymy dzieło. Możemy siedzieć pół dnia i nie wymyślić nic, a pod koniec dnia napisać 2 linijki kodu, które popchną nasz projekt o lata świetlne do przodu. Eksperyment to jest podstawa całego zwinnego podejścia. Scrum (jedna z metod zwinnych) jest podejściem empirycznym doświadczalnym. To jest metoda na to, aby się mylić szybko i tanio. Robimy małe kroki. Najprostszą metodą do zwinnego procesu jest metoda pięciopunktowa. Określ (1)datę, kiedy coś pokarzesz, (2)zrób, (3)pokarz, (4)przyjmij informację zwrotną i (5)powtarzaj, jak często się da.

Grażyna Pławska: Czyli się robią takie pętle?

Tymoteusz Rduch: Oczywiście, że tak. Zaplanuj, wykonaj, sprawdź, wprowadź poprawki i zacznij od nowa.

Grażyna Pławska: Rysowałeś nam kiedyś taką górę i pracą zespołu było ustalenie jaką ścieżką dojdzie on na szczyt. Jednak pytanie było takie, czy on musi dojść na szczyt, bo klient w połowie drogi może stwierdzić, że ta polanka mu się podoba, więc kończymy, zostajemy tu, robimy imprezę i koniec.

Tymoteusz Rduch: To jest właśnie metoda kroczenia z klientem przy dostarczaniu wartości. Porównywałem to do takiego tradycyjnego modelu, gdzie najpierw długo projektujemy, potem długo nas nie ma i pokazujemy klientowi dopiero efekty. Klient widzi efekt i mówi „ojej, to nie jest to, czego chciałem”. Przypomina to katapultę. Siedzimy pod górą, przychodzi klient i mówi, że chce dostać się na szczyt, budujemy katapultę, wystrzelamy klienta na górę, a ten stwierdza, że nawet to nie jest ta góra. My pracujemy razem z klientem, pokazujemy mu pracę w trakcie i on może zdecydować, w którą stronę idziemy. Dzięki temu łatwiej jest nam też się cofnąć.

Grażyna Pławska: Czyli jest to ekonomiczne, czyli nie wydajemy niewiadomo ile kasy na coś, co będzie nieprzydatne.

Tymoteusz Rduch: Nasz produkt, nasze rozwiązanie klientowi rozwiązać jakiś problem. Musi mieć dla niego wartość. To nie chodzi o to, aby dostarczyć oprogramowanie do księgowania, ale aby ta firma mogła lepiej i sprawniej fakturować. Przy tym proces zwinny jest trudny, bo wymaga zmiany procedur.

Manifest zwinności

Grażyna Pławska: Jakie są zasady manifestu zwinności?

Tymoteusz Rduch: Im większa organizacja, tym trudniejsza zmiana na poziomie zarządczym. Manifest Zwinności powstał jako obserwacja ludzi, zajmującymi się oprogramowaniem. Okazało się, że tworząc oprogramowanie, zaczęli cenić bardziej:

  1. ludzi i interakcje w zespole od procesów i narzędzi,
  2. działający produkt od szczegółowej dokumentacji,
  3. współpracę z klientem od negocjowania umów,
  4. reagowanie na zmiany od sztywnego trzymania się założonego planu.

Grażyna Pławska: Czyli taka metoda: umówmy się na coś, co jest teraz dla was najważniejsze, co ma działać, oni będą coś robić, a potem ustalimy dalsze kroki.

Tymoteusz Rduch: Heraklit powiedział, że jedyna pewna rzecz w życiu to jest zmiana. W momencie, gdy tworzenie jakiegoś produktu trwa pół roku, to ten produkt będzie już przestarzały. Nie będzie spełniał jego wymagań i jego potrzeb. To o czym powiedziałaś, to jest zadanie dla właściciela produktu. Jeśli mówimy o scrumie, żeby tak pracować z klientem i z zespołem, aby dostarczać maksymalną wartość na dany cykl. Właściciel produktu to osoba, która ma decydujące zdanie co i w jakiej kolejności będziemy wykonywać.

Grażyna Pławska: Czyli on nie tyle zarządza, ile kierunkuje?

Tymoteusz Rduch: Założeniem podstawowym jest to, że zespół scrumowy jest zespołem samo zarządzającym się. To zespół decyduje, co zrobi i jak zrobi. To jest tak, że przychodzi właściciel, mówi, że chce to, to i to, ale to zespół mówi, którą część z tego może zrobić. Zakładamy, że są to dorośli ludzie. Nie trzeba ich kontrolować, bo oni chcą pracować. Odpowiedzialność przekazujemy zespołowi. Zespół bierze na siebie odpowiedzialność, bo przyszedł po to, aby robić fajne rzeczy. To że przez przypadek zarabia pieniądze, to jest miły skutek uboczny, ale oni chcą pracować i realizować się przez tę pracę. Nie ma nikogo, kto jest mniej lub bardziej formalnym zarządcą. Zespól sam się zarządza, ale dlatego jest też ograniczenie ilości osób w zespole. Aby to było skuteczne, zespół nie może być duży, aby działała komunikacja w zespole.

Grażyna Pławska: Trzeba ich montować w grupy robocze bardzo celowe. Ja sobie montuje 6-7 osobowe zespoły do konkretnych rzeczy. Dla mnie to taki trochę eksperyment. Cel jest zdefiniowany, ale nie wiemy, jeszcze jak będziemy pracować.

Tymoteusz Rduch: Jak powołać taki zespół do życia? Rzucamy temat „w czwartek w pokoju socjalnym jest pizza, powiem wam wtedy jaki jest temat, kto chce wziąć udział?”. Wtedy zobaczymy, kto przyjdzie. Cechą tego zespołu jest też to, że jeżeli zespół widzi, że brakuje mu jakichś kompetencji, to stara się sobie z tym poradzić, np. zatrudnić eksperta w danej dziedzinie. Zespół powinien mieć, w podejściu zwinnym, wszystkie kompetencje, aby produkt dostarczyć.

Rekrutacja

Grażyna Pławska: Czyli jednak ktoś ich rekrutuje?

Tymoteusz Rduch: Sami się rekrutują. Ja uważam, że żeby ten zespół dobrze i wydajnie działał, musi wiedzieć, po co robi wszystkie scrumowe wydarzenia. Bardzo często wdrożenia metod zwinnych zatrzymują się na etapie mechaniki postępowania. Musimy wiedzieć, po co to robimy i zrozumieć filozofię, która stoi za zwinnym podejściem. My jako zespół z jednej strony i organizacja dookoła z drugiej strony. Co powinien robić lider w zespole zwinnym? Nie przeszkadzać. Czy my możemy mówić o liderze w takim zespole? Bo mamy płaską strukturę zespołu. Scrum master służy zespołowi do prowadzenia procesu. Jeśli zauważy krystalizowanie się nieformalnego lidera, powinien zareagować. Scrum wywodzi się w ogóle z rugby, to jest nazwa pewnej formacji w grze, w której zespół zawodników idzie w zwarciu, prą do przodu jako jednostka i podają sobie piłkę. Są wtedy niezwykle skuteczni. Nie ma nikogo, kto ich pogania, nie ma nadzoru. Nikomu nic nie raportują. Ufamy zespołowi, że zobowiązał się na dostarczenie tego, co jest do zrobienia. Spotkanie końcowe, gdy prezentujemy produkt, jest też momentem informacji zwrotnej.

Grażyna Pławska: Ale jak to wygląda w praktyce? Jak to działa? Jak to jest ustawione?

Tymoteusz Rduch: Mamy zespół scrumowy i organizację dookoła. Szukamy cyklicznie tego, jak lepiej pracować, nie tylko jak lepiej wykonać produkt, ale jak lepiej działać w ramach większej organizacji. Tu dochodzimy do osoby scrum mastera, który jest często mylnie utożsamiany z kierownikiem. To ma być servant lider, czyli lider służebny, on uczy zwinności organizację i zespół. Tłumaczy dyrektorowi, dlaczego nie robimy wrzutek kontrolnych. To jest rola, która uczy i organizację i zespół, jak się poruszać w zwinności.

Grażyna Pławska: Czyli ja się mogę tego nauczyć i zostać takim scrum masterem?

Tymoteusz Rduch: Tak, na pewno. Przy pracy scrum mastera najważniejsze jest podejście coachingowe, umiejętność obserwacji i wyciągania wniosków. Lider służebny uczy tak, jak uczy się dziecko. Dużo lepiej jest mu pozwolić się przewrócić, a potem zasugerować, aby się nauczyło wiązać sznurówki, niż wiązać mu te sznurówki samemu przez całe życie.

Już teraz możesz otrzymać ode mnie e-book "Zespół marzeń w 4 krokach"

Autonomia działania

Grażyna Pławska: Duża autonomia działania, czy tak?

Tymoteusz Rduch: Jak my będziemy się im wtryniać, to nie będzie ich praca i zgubi nam się też tam ta odpowiedzialność.

Grażyna Pławska: Mnie ciągnie do tej metody, bo mi się to sprawdza w rozmowach z ludźmi. Nie zawsze wiemy, jak pracować, ale spotykamy się i wspólnie to działanie jest wypracowywane.

Tymoteusz Rduch: Podsumować można tak: zwinnym zespołem się nie zarządza, bo bardziej towarzyszy się mu w procesie zwinności. To jest szczególnie potrzebne, gdy my dopiero tę metodę wprowadzamy. Moje doświadczenie pokazuje, że zespołowi jest łatwiej przeskoczyć do takiej pracy, zwłaszcza kreatywnym zespołom, niż samej organizacji. W takich wielkich organizacjach jest nie do pomyślenia, że ktoś nie będzie raportował. A nie będzie! Tu ważne jest zaufanie, którym siebie wzajemnie darzymy. Bo my biorąc na siebie pracę, zobowiązujemy się ją dostarczyć. Pamiętajmy też, że jeżeli się wdraża taki proces, zawsze na początku spadnie nam wydajność. Nie będzie spektakularnego wzrostu wydajności na dzień dobry. I tu jest rola scrum mastera, aby edukować zwłaszcza management, aby wiedział, że to jest normalne. Musimy dać się zespołowi rozwinąć. Do tego potrzeba czasu. Jeżeli po kilku cyklach nadal coś nie działa, to zespół musi sam znaleźć rozwiązanie. Musi dojść do tego, dlaczego coś nie działa.

Grażyna Pławska: Czyli scrum master ma tworzyć zespołowi warunki do działania?

Tymoteusz Rduch: Tak, te wszystkie metody mają wspólny mianownik. Wracamy do powojennej Japonii i pana Deminga, który wymyślił swój cykl. Do tego powinniśmy, jako liderzy, zachęcać zespoły. Wdrożenie tej metody jest na tyle tąpnięciem dla organizacji, że inne rzeczy trzeba robić ewolucyjnie.

Czy zwinność da się wprowadzić wszędzie

Grażyna Pławska: Zmieniamy podejście. Ważna staje się kultura zaufania i informacji zwrotnej. Zespół zwinny w podporządkowaniu nie zadziała. (management 3.0). Czy można wprowadzać zwinność też np. do księgowości?

Tymoteusz Rduch: W przypadku księgowości, utrzymania ruchuw IT dużo bardziej się sprawdzi canban niż scrum. Ja nie uważam, że należy scrum wciskać wszędzie. Wystarczy przemyśleć, co jest naszym produktem i ewentualnym przyrostem tego produktu. Najważniejszy jest zmiana paradygmatu, sposobu myśleniu. Mechanika jest naprawdę tylko pochodną, drobiazgiem. Każdy zespół, który dorośnie, w pewien sposób tę mechanikę modyfikuje pod siebie. Wracamy znowu do lidera do managementu, który ma nie przeszkadzać. Rolą organizacji wokół takiego zespołu jest nie przeszkadzać zespołowi.

Grażyna Pławska: Czyli muszą mieć świadomość?

Tymoteusz Rduch: Trzeba edukować organizację.

Grażyna Pławska: Istotą jest budowanie świadomości, otwartości i zaufania, a to wymaga czasu i przebudowania systemu wartości. Ja jestem zwolennikiem pilotaży. Jeśli organizacja chce, to można spróbować w jednym zespole i sprawdzić, czy to ma sens dla tej organizacji.

Grażyna Pławska: Bardzo dziękuję Ci za rozmowę, a obserwatorom za komentarze. Jestem zafascynowana tymi samoorganizującymi się zespołami.

Tymoteusz Rduch: Jest taki podręcznik jednej z firm o tym, jak się po firmie poruszać, gdy ktoś zaczyna w niej pracować. Taki manual. Jest tam napisane, że to jest twoje biurko, biurko ma kółka i hamulec. Odblokuj hamulec i przenieś biurko, gdzie chcesz – to jest istota sprawy!

podpis

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *