Szybkość zaufania

Oczywiście, że chodzi mi głównie o kontekst zespołu i relację jego członków z liderem. Jednak gdyby się nieco głębiej zastanowić, to zaufanie jest tlenem, fundamentem, podstawą efektywności w dużo szerszym znaczeniu. Kiedy przyglądam się drużynom sportowym, to ten właśnie element sprawia, że zespół wygrywa, no dobrze, albo wygrywa, albo się uczy.

Od czego zacząć?

Kiedyś prowadziłam szkolenie z komunikacji dla policjantów. Kiedy poruszyliśmy temat zaufania, to niemal natychmiast wybrzmiało stwierdzenie „na zaufanie, to trzeba sobie zasłużyć”. Chwilę po tym zdaniu grupa ponad trzydziestu uczestników, podzieliła się na dwa obozy: na tych co ufają od razu, niejako na kredyt i na tych, co nie ufają, chyba że na to zaufanie sobie zasłużysz.

A gdybyśmy przyjęli założenie, że to jest właściwość, którą się wypracowuje, tak jak formę, tak jak dykcję, tak jak aktorstwo, tak jak śpiewanie….

Po 1 – PRZESTRZEŃ

Chodzi tu o przestrzeń na nieformalne rozmowy. Czyli takie przy kawie, o tym jak się żyje, co się dzieje u Ciebie, czym się zajmujesz, co jest dla Ciebie ważne, z czym się zmagasz, ale też o czym marzysz i do czego dążysz. Co sprawia, że świecisz, co sprawia, że gaśniesz. Przecież kiedy kogoś lubię, kogoś znam, wiem czego się mogę po nim spodziewać, może nawet go lubię, to chętniej z nim rozmawiam tak po prostu, ale też chętniej z nim współpracuję. Tylko gdyby nie ten deficyt czasu i presja zadań. No tak, tylko zadań nam nie ubędzie, a zbudowane relacje i zaufanie, pozwolą na poradzenie sobie z nimi w dużo bardziej efektywny sposób. Blanchard wymienia dziesięć przyczyn niepowodzeń zespołów, o których jeszcze napiszę, pośród których nieumiejętność rozwiązywania konfliktów i deficyt umiejętności interpersonalnych wpasowują się doskonale w kontekst zaufania.

Po 2 – ROZMOWA

Celowo nie piszę „komunikacja”, która stała się już zbyt wyświechtanym i nic nie znaczącym, trochę pustym hasłem. Wolę myśleć – rozmowa – gdyż chodzi w niej o osobiste zaangażowanie rozmówców, chodzi o wymianę. Jeśli nie porozmawiam, to nie wiem z kim mam do czynienia, co to za człowiek, jakie ma wartości, co robi, w jaki sposób realizuje swoje potrzeby, czy współpracuje dając też coś od siebie, czy tylko używa innych do realizacji swoich celów. Członkowie zespołu potrzebuję się poznać, dowiedzieć czegoś o sobie, o swoich mocnych stronach, preferencjach komunikacyjnych wynikających z osobowości, w jakich warunkach lubią pracować, co jest dla nich ważne, jakie mają potrzeby, w jaki sposób będą reagować na konflikt, który jest dla zespołu naturalnym etapem scalania i wzrostu, o swoich granicach, rozmawiać o tym co trudne, co wymaga oczyszczenia.

Po 3 – ZASADY

Jeśli mamy zasady, to od razu jest nam jakoś łatwiej. Bezpieczeństwo psychologiczne, to warunek konieczny dla funkcjonowania zespołu i jego skuteczności. Nie zaangażuję się, nie podejmę ryzyka ani otwartej komunikacji, nie wiedząc co mnie czeka, nie wiedząc, co mi grozi. Zatem najpierw warto ustalić zasady, aby było wiadomo, co w tym zespole wolno, a czego nie. Członkowie zespołu spotykają się i ustalają co jest dla nich ważne, w co się angażują, jak traktują  odpowiedzialność, co robią gdy tematy nie idą zgodnie z planem, jak rozmawiają o błędach i problemach, czy hodują bąbla, który w najmniej oczekiwanym momencie nabrzmi i pęknie, czy rozmawiają o problemach szukając rozwiązań?. Utrata energii i koszty emocjonalne, z powodu nie wyjaśnionych spraw, są bardzo wysokie. Ustalenie zasad, które będą regulowały role, sposoby rozwiązywania problemów, częstotliwość spotkań, sposób planowania, sposób świętowania i co jeszcze okaże się ważne, jest bardzo istotne dla normalizowania sytuacji. Ważne, aby zasady była wspólnie wypracowane, a nie narzucone przez lidera, czy organizację.

Po 4 – WYNIKI

Każdy sposób jest dobry, aby mierzyć przyrost pracy, aby analizować wyniki. Wiadomo wówczas o czym rozmawiamy. Znikają stwierdzenia: za słabo, za mało, za dużo, za wolno, zawsze, nigdy i temu podobne, na rzecz konkretnych informacji. Od strony narzędziowej mamy bardzo dużo możliwości, tablic, aplikacji, tak że wydaje się, że analiza wyników powinna być prosta do wdrożenia i łatwa do omówienia. Tutaj pojawia się ale. To ale zawiera się w tym, że niewiele osób lubi kontrolować i niewiele osób lubi być kontrolowanymi. W zespołach tradycyjnych lider robi odprawy, w zespołach zwinnych zespół sam siebie odprawia, poprzez codzienne spotkania i cotygodniową retrospektywę. Jeśli zespół się takiego podejścia nauczy i będzie umiał ze sobą rozmawiać, to tematy będą realizowane, a uczestnicy działań będą się cieszyli osiąganymi rezultatami. Ważne, aby utrzymać samodyscyplinę i robić to systematycznie, dyskutować o odchyleniach, badać przyczyny ich powstawania, zapobiegać niekorzystnym zjawiskom i trendom.

 

Już teraz możesz otrzymać ode mnie e-book "Zespół marzeń w 4 krokach"

Po 5 – SYSTEM

Trenerzy sportowi są z tym tematem bardzo mocno zaprzyjaźnieni. Wynik jest efektem działania całego systemu, w którym zespół działa. Jak członkowie zespołu śpią, co jedzą, ile czasu się regenerują, na co przeznaczają czas, jaki jest ich stan psychofizyczny. Z jakiegoś nie zrozumiałego dla mnie powodu w biznesie tak bardzo koncentrujemy się na wynikach, tabelkach, że tracimy z oczu szerszy kontekst ich osiągania, a tego właśnie uczy nas podejście systemowe. Warto stworzyć sobie mapę sił wspierających i nie wspierających zespół, aby szerzej patrzeć na to, co się wokół zespołu dzieje, coi jak na zespół wpływa i jak przekłada się na wyniki. Być może specjalista do spraw X, jest już tak przeciążony pracą, że nie jest już w stanie realizować zadań na czas. Staje się wąskim gardłem dla zespołu i ten problem trzeba rozwiązać z poziomu systemu. Może informacje z różnych działów nie są dostarczane na czas, lub w formie, która uniemożliwia sprawne ich przetworzenie. Każde czekanie, dopytywanie, szukanie może frustrować i stać się kością niezgody, ponieważ przekłada się na wynik. Zatem cała organizacja powinna się wspierać i mieć otwartość na zmianę zachowania, czy sposobu działania, aby na końcu wszystkim pracowało się dobrze, a cele były realizowane. Brzmi jak hasło reklamowe, czy slogan wyborczy, ale idea jest właśnie taka. Osoba napotykająca problem, ma go zgłosić, a wszyscy pozostali mają się nad nim pochylić, aby go rozwiązać.

Podałam pięć elementów, które wg mnie tworzą kontekst dla zaufania.

W kolejnym artykule opowiem o Blancharda podejściu do zaufania. Opracował on test pomiaru zaufania w czterech kategoriach: zdolności, wiarygodności, bliskości i niezawodności.

Bądźmy w kontakcie.

podpis

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *