Przezwyciężania pięciu dysfunkcji pracy zespołowej – studium przypadku

Model pięciu dysfunkcji pracy zespołowej poznałam w Szkole Coachingu Zespołowego i Grupowego, pracowni coachingu NOVO w 2014 roku. Pewnego wieczoru wracałam po zajęciach z Warszawy do Tychów i miałam sporo czasu na rozmyślanie. Poznałam dość intrygujące narzędzie, którego moc mnie zadziwiła. Autor opisał je w małej książeczce, która aż się prosiła o zastosowanie. Zapragnęłam sprawdzić jak to narzędzie zadziałałoby w moim zespole, na ile byłoby dla nas użyteczne.

W tamtym czasie podlegał mi zespół ośmiu osób, mieliśmy już za sobą roczną historię. Postanowiłam podzielić się nowo nabytą wiedzą i zaproponować ekipie cykl spotkań  aby przetestować działanie modelu Lencioniego na nas samych.

Pierwsze spotkanie miało na celu pokazanie modelu, przeprowadzenie diagnostyki
i ustalenie działań na przyszłość. Model pięciu dysfunkcji pracy zespołowej przedstawiam na poniższym schemacie.

Dysfunkcje pokazane są tu w układzie przyczynowo skutkowym. U podstawy modelu jest zaufanie, którego jego brak prowadzi do lęku przed konfliktem, którego brak jest przyczyną braku zaangażowania, którego brak przekłada się unikanie odpowiedzialności, co prowadzi do braku koncentracji na rezultatach.

Model wywrócił do góry nogami moje dotychczasowe podejście do pracy zespołowej. Do tego momentu uważałam, że zaufanie jest raczej wynikiem pracy zespołu i osiąganych przez niego rezultatów, a podstawą są kompetencje poszczególnych osób. Nowa koncepcja mówiła natomiast o procesie zupełnie odwrotnym, najpierw zbuduj zaufanie, a rezultaty przyjdą niejako jako skutek tego działania.

Jak zatem do wdrażania modelu się zabraliśmy? W dużym uproszczeniu, budowanie zespołu zaczęliśmy od diagnostyki. Lencioni daje do tego konkretne narzędzie. Zaufanie jest wynikiem wzajemnego poznania się i dzielenia osobistymi historiami. Unikanie konfliktu neutralizuje się przez uświadomienie członkom zespołu, że konflikt jest czymś naturalnym
i wszechobecnym, czego tak naprawdę nie da się uniknąć, w związku z czym należ się do niego przygotować i stawić mu czoła. Możemy następnie uczyć się różnych strategii postepowania
w sytuacjach konfliktowych, jednak zanim to nastąpi, to potrzebna jest samoświadomość naszych własnych preferencji komunikacyjnych i środowiskowych. Narzędziem diagnostycznym może być tu test T. Kilmanna. Diagnostyka pokazuje profil reakcji na konflikt każdego członka zespołu. Suma tych reakcji charakteryzuje zespół. Czy zatem jest on nieśmiały, czy przebojowy, czy wręcz arogancki, a może staje się ofiarą okoliczności w jakich przyszło mu działać.

Po oswojeniu tematyki konfliktu, następuje profilowanie behawioralne, ze pośrednictwem dostępnych testów osobowości czy kompetencji psychospołecznych. Mamy tu liczne możliwości: MBTI, neo ffi, iPCoach121, fect5, extended disc. Wyniki zestawiane są
na mapie kompetencji zespołu, uwidacznia się podobieństwa i różnice. Korzyścią takiego podejścia jest to, że poszczególne osoby stają się bardziej wyrozumiałe dla innych i dla siebie, wiedząc kto jaki jest. Zespół natomiast mając świadomość preferencji poszczególnych członków, zaczyna używać osobistych zasobów w sposób bardziej konstruktywny. Przy braku zaufania organizacji do tego typu narzędzi można wykorzystać badanie stylów komunikacji czy ustalanie ról wg metodologii Belbina, zaznaczę tylko że warto wówczas potraktować wynik jak kontekst do dyskusji i różnicach i o tym jak zapobiegać konfliktom.

Brak zaangażowania eliminowany jest poprzez wypracowanie wspólnych zasad, wartości, norm, poprzez wspólne spotkania i rozmawianie o tym co jest dla zespołu trudne, co działa, a co należy zmienić. Brak odpowiedzialności neutralizuje efektywna komunikacja wzajemna, budowanie kultury informacji zwrotnej. Mając takie zaplecze informacji o sobie
i określone zasady współpracy, nie pozostaje zespołowi nic innego, jak w sposób naturalny zająć się rezultatami, które świadomie wypracowuje. Rezultaty są miernikiem i potwierdzeniem jego skuteczności. Ważne, aby rezultaty były wizualizowane na tablicy wyników, aktualizowane
i wspólnie omawiane.

Pierwsze naszego zespołu odbyło się w październiku 2014 roku, w skład zespołu wchodziło osiem osób, piastujących różne funkcje: menadżer operacyjny, specjalista ds. administracyjnych, menager ds. planowania, specjalista ds. IT, specjalista ds. zasobów ludzkich, kontroler zarządzania, koordynator projektu, kierownik działu obsługi klienta. Zakontraktowaliśmy cztery spotkania, po dwie godziny każde. Miałam świadomość, że nie była to optymalna ilość czasu. W idealnym świecie powinniśmy przeznaczyć sześć godzin na pierwsze spotkanie, a dalsze sesje powinny trwać po cztery godziny, w tym jedna wyjazdowa, na której odbyłoby się profilowanie behawioralne. Mogę więc uznać, że realizowałam dość anorektyczną wersję wdrażania modelu, podejmując spore ryzyko niepowodzenia całego przedsięwzięcia.

Pierwsze spotkanie przebiegło w atmosferze ciekawości i bez specjalnych zakłóceń. Każdy miał swój kwestionariusz do diagnostyki dysfunkcji zespołu. Zanim przystąpiliśmy do zbierania wyników na jednej arkuszu, zgodnie z metodologią Lencioniego, należało odpowiedzieć sobie na dwa zasadnicze pytania:

  1. czy naprawdę jesteśmy zespołem?
  2. czy jesteśmy gotowi do ciężkiej pracy?

Odpowiedź na pierwsze pytanie wydawała się dość prosta. Wg definicji modelu zespół składa się z sześciu do dwunastu osób, mających  wspólne cele, dzielących się zyskami
i odpowiedzialnością związaną z ich osiąganiem. Problem jaki widzieliśmy związany był
z przynależnością osób do kilku zespołów funkcjonalnych, jak na przykład specjaliści: ds. IT, ds. zasobów ludzkich czy kontroler zarządzania przynależeli do zespołu operacyjnego
i funkcjonalnego jednocześnie. Pozostałe osoby pracowały w zespole operacyjnym. Przekładało się to na różną częstotliwość kontaktów i różne cele.

Gotowość do ciężkiej pracy, wg Lencioniego, wymaga zainwestowania czasu i energii emocjonalnej. Nie mieliśmy pewności co do tego, czy jesteśmy zespołem, chcieliśmy jednak dalej poznawać nową metodę i nas samych. Fakt, że siedzieliśmy razem sam w sobie był już dobrym punktem startowym do dalszej pracy.

Diagnostyka opiera się na wypełnieniu ankiety z piętnastoma pytaniami, odpowiedzi są punktowane i klasyfikowane w pięć dysfunkcji. Wyniki ankiet zbieraliśmy na wspólnym arkuszu. Uzyskany wynik nie wskazywał na istnienie dysfunkcji. Mogło to jednak oznaczać bardzo dobrą kondycję zespołu, ale mogło też być efektem konformizmu i chęci, aby jak najlepiej wypaść. Dodatkowym elementem blokującym mogłam być ja sama jako lider, bo pracownicy chcieli dobrze wypaść przed szefem.

Uzyskanie wyniki przedstawiam w tabeli poniżej:

Pomiar pokazał drobne wahnięcia przy dwóch dysfunkcjach, poniżej zestawiłam najniżej
i najwyżej ocenione pytania:

Najwyżej oceniono pytania:

4-Członkowie zespołu szybko i szczerze przepraszają się nawzajem, gdy powiedzą lub zrobią coś niewłaściwego lub szkodliwego.

10- W trakcie spotkania członków zespołu nie pomija się najważniejszych i najtrudniejszych zagadnień.

11- Członkom zespołu zależy, by nie zawieść kolegów.

Najniżej oceniono pytania:

2- Członkowie zespołu mówią sobie nawzajem o słabych stronach lub nieefektywnych zachowaniach.

5- Członkowie zespołu poświęcają interesy własnych działów (takie jak budżet, zakres władzy, liczba podwładnych) dla dobra zespołu.

12- Członkowie zespołu wiedzą nawzajem o swoim życiu prywatnym i otwarcie o nim rozmawiają.

Dyskutując o wynikach doszliśmy do wniosku, że kondycja zespołu jest dobra, o ile założymy, że wypowiedzi uczestników były szczere. Dyskusji poddano odpowiedzialność. Model jako odpowiedzialność traktuje udzielanie sobie nawzajem informacji, jednak ta definicja nie spodobała się kilku uczestnikom, którzy udzielanie informacji zwrotnej nie wiązali z poczuciem odpowiedzialności. Bezpieczniejsza okazała się krytyka narzędzia, niż zastanowienie się nad tym, co takiego stoi na przeszkodzie, aby taką informację sobie nawzajem przekazywać.

Zaciekawienie dalszymi krokami było duże w zespole. Skoro nic strasznego się do tej pory nie stało, dysfunkcje zostały pomierzone i omówione, to można kontynuować naszą podróż po modelu Patryka Lencioniego. Do pomiaru możemy przecież wrócić za jakiś czas
i zobaczyć jak się zmienia.

Ankieta okazała się dobrym pretekstem do refleksji i dyskusji na temat sytuacji zespołu. Próbą odpowiedzi na pytanie: jak jest teraz? co mogę zmienić? na ile mi na tym zależy? na ile jest to dla mnie ważne?. Oczywiście bardzo dobre wyniki nie dają impulsu do zmiany, więc właściwie temat może zostać zamknięty na pierwszym spotkaniu. Ja przyjęłam podejście wnikające wprost z teorii dynamiki małych grup i wyjaśniłam, że wg teorii Tuckmana z 1977 r. prędzej czy później będziemy przechodzić przez fazę różnicowania i warto się do niej przygotować. Poniżej podaję wprost wypowiedzi uczestników, co do użyteczności spotkania
i samej metody:

– dowiedziałam się jak możemy wspólnie budować zespół

– doprecyzować należałoby klarowność celu jako zespół

– narzędzie pomaga w refleksji, ocena narzędzia 9 /10

– w zasadzie jest ok, fajnie się tego dowiedzieć, a jak siebie nie znamy, to pewnie możemy pójść na kawę, aby się lepiej poznać

– miło się zaskoczyłem wynikami, mamy mało czasu, narzędzie 9/10

– nie podobało mi się, że narzędzie nie jest precyzyjne i podważa odpowiedzialność, która jest wysoka, a wynik niski i jedna odpowiedź sprawia, że wynik spada, wykreśliłbym to pytanie. Użyteczność narzędzia 7/10

– dopiero się wdrażam, cieszę się, że poznałam zespół, narzędzie 10/10

– fajne wyniki

– nie znamy się, bo mamy ograniczony kontakt, rozrzuceni jesteśmy w różnych biurach, co tworzy podziały, narzędzie oceniam 8/10

– chciałabym poznać test osobowości MBTI

Cieszyłam się, że metoda się podobała i widzieliśmy perspektywę dalszej pracy. Dla mnie, jako szefa, było to ciekawe i jednocześnie trudne doświadczenie. Umówiliśmy się na kolejne działania: aby spotkać się i lepiej poznać, może gdzieś poza firmą, dotknąć tematyki konfliktu, być może zrobić profilowanie behawioralne. Skoro ten konflikt i tak nas nie ominie, to lepiej być na niego przygotowanym. Niewątpliwie coś nowego zaczęło się dziać między nami, pojawiły się nowe tematy, nastąpiło większe poczucie wspólnoty, bardzo byłam ciekawa jak to się dalej potoczy. Po każdym spotkaniu sporządzałam krótką notatkę z opisem działań, zdjęciami, wynikami pomiarów, ustaleniami i rozsyłałam do uczestników. Kolejne spotkania odbywały się sukcesywnie.

Kolejne spotkanie odbyło się po dwóch tygodniach, zaczęliśmy metaforycznie od pracy
z kartami i pytaniem jak postrzegasz pracę zespołową. Uczestnikom bardzo podobały się wszelkie niekonwencjonalne formy pracy. Ja stosowałam je po to, aby jak najszybciej przełączać nas w tryb pracy warsztatowej. Celem spotkania było ustalenie wspólnych zasad i wartości, po to, aby przekonać się na ile w zespole występuje zgodność, a jeśli nie, to jakie postawy uczestnicy wykazują gdy ktoś ma inne zdanie.

Jeśli chodzi o sam model, to byliśmy na etapie budowania zaufania i zaczęliśmy dotykać tematyki konfliktu w takiej formie, w jakiej mogliśmy doświadczyć dyskusji o wartościach. Żaden człowiek nie pozwoli tak łatwo na ingerencję we własny system wartości, więc
z założenia ćwiczenie w dość szybki sposób pozwalało ujawnić różnice i sposób w jaki o tych różnicach rozmawiamy. Czy uparcie bronimy swojego stanowiska, czy dla świętego spokoju odpuszczamy, czy staramy się wypracować nowe, wspólne elementy. Ujawniają się zwyczajnie strategie reagowania w konflikcie: rywalizacja, unikanie, dostosowanie się, kompromis, czy najbardziej oczekiwana – współpraca.

Pracowaliśmy w dość strukturalny sposób. Każdy uczestnik wypisywał na karteczce pięć najważniejszych dla niego wartości w pracy zespołowej, a następnie mieliśmy wybrać pięć wartości zespołowych wg metody jaką zespół uzna za najbardziej właściwą. Wyłoniono następujące wspólne wartości zespołu:

Wartościami nowymi, wypracowanymi wspólnie, były dwie wartości: poleganie na sobie nawzajem i wspólny cel. Kiedy patrzę na nie teraz, po ponad dwóch latach od spotkania, nadal są bardzo żywe i obecne. Bardzo silnie scalił nas ten warsztat, pokazał mocne wspólne postrzeganie świata, pokazał że niezależnie z czym się będziemy mierzyć, mamy bardzo dobry, wspólny punkt wyjścia, wspólny fundament. Kryteria, wg których możemy rozstrzygać kwestie sporne, badać różnice i wypracowywać konsensus. Taki warsztat dobrze nas przygotował do pracy nad tematyką konfliktu, bo wartości będą zawsze stały na straży konstruktywności dalszych działań i bezpieczeństwa psychologicznego członków zespołu.

Kolejny warsztat zaczęliśmy się w grudniu 2014 roku, mieliśmy około sześć tygodni odstępu. Zaczęliśmy od skalowania wyłonionych poprzednio wartości. Każdy zaznaczył na flipcharcie na ile dana wartość jest, jego zdaniem, reprezentowana w tym zespole.

Wszystkie wartości zostały zaznaczone powyżej środka skali, a najwyżej ocenione zostały szacunek i zaangażowanie.Pewne zróżnicowanie wykazały pozostałe wartości: otwartość, poleganie na sobie nawzajem oraz wspólny cel.Na tym etapie pracy, miałam silną autorefleksję jako lider, że to ja jestem odpowiedzialna za to, że zespół nie widzi wspólnego celu
i zastanawiałam się na tym, co mogłabym zrobić aby wesprzeć ten element.

Widząc wyniki, zespół ustalił, że otwartość mogłaby być lepiej reprezentowana gdybyśmy mieli więcej czasu, aby można było każdemu udzielić niezbędnych informacji. Pomocna byłaby też wspólna przestrzeń na rozmowy, codzienne dyskusje, poznanie się. Obecnie byliśmy porozrzucani na dużej przestrzeni. Czas to czynnik szczególnie istotny dla nowych osób, aby mogły poczuć wsparcie. Jeśli chodzi o wspólny cel, to przyczyną braku wspólnego celu, był raczej spowodowany różnymi celami stawianymi przez działy operacyjne
i funkcjonalne. Brakowało pokazania tu wspólnego mianownika.

Kolejnym elementem warsztatu była identyfikacja profilu reagowania w konflikcie, na bazie testu Kilmanna. Każdy samodzielnie ustalił swój profil i zebraliśmy wyniki na arkuszu. Obraz pokazał duże różnice, kilka osób stosowało głównie strategię dostosowania się, kilka kompromis, wysoka asertywność była widoczna głownie u mnie. Wspólny komentarz był taki, że skoro mamy tak różne podejścia, to może warto zacząć uczyć się różnych podejść od siebie nawzajem. Czyli osoby dostosowujące się miałyby być bardziej asertywne, osoby które idą na kompromis, miały sprawdzać świadomie co tracą, postępując w taki sposób, osoby z wysoką asertywnością, miały bardziej uwzględniać potrzeby innych i pracować w kierunku nowego rozwiązania dogodnego dla wszystkich.

To była jedna z najważniejszych refleksji jakiej dokonaliśmy jako zespół. Do tej pory zdarza mi się zadać pytanie „dostosowującym się”, a jak by to było gdybyś się nie dostosował? Odpowiedzi były przełomowe. Refleksja, że można inaczej, bezcenna.

Na zakończenie spotkania opowiadaliśmy osobiste historie. W modelu Lencioniego, jest to dość szczególna struktura, która bardzo zbliża ludzi i mocno jednoczy poszczególnych członków zespołu. Opowiadając osobistą historię, należy odpowiedzieć na następujące pytania: gdzie się wychowałeś? ile dzieci było w rodzinie? co w dzieciństwie było dla Ciebie największym wyzwaniem?. Mogę jedynie stwierdzić, że kiedy zespół przechodził przez ten etap, to jakby nowa, niedostępna do tej pory przestrzeń, otwierała się przed nami. Jakbyśmy wchodzili do komnaty cudów. Jest to bardzo wzruszające, trochę intymne doświadczenie, było też zabawne. Osobiste historie zbliżyły nas do siebie, wzmocniły otwartość i zaufanie. Zaczęliśmy porozumiewać się na głębszym poziomie wrażliwości, do którego nie mieliśmy wcześniej dostępu.

Ostatnim wspólnym warsztatem, który odbył się w marcu 2015 roku, zrealizowanym
w podobnym składzie, było profilowanie behawioralne. Polegało ono na wypełnieniu testu osobowości. Wybraliśmy test IP Coach 121. Opiszę krótko, o co w takich testach chodzi.
W przypadku MBTI określamy preferencje osób w następujących wymiarach:

  1. Ekstrawersja / Introwersja

Czy kierujesz swoją energię i uwagę na zewnątrz, czy też wolisz koncentrować się na swoim wewnętrznym świecie pomysłów i doświadczeń?

  1. Poznanie / Intuicja

Czy wolisz gromadzić informacje rzeczywiste i namacalne, mówiące o tym co naprawdę jest, czy też preferujesz koncentrację na całościowym obrazie i powiązaniach między faktami?

  1. Myślenie / Odczuwanie

Czy przy podejmowaniu decyzji kierujesz się głównie logiką i sprawiedliwością, czy też wolisz bardziej subiektywny proces biorący pod uwagę harmonię i system wartości osób zaangażowanych?

  1. Osądzanie / Obserwacja

Czy radzisz sobie z życiem w sposób zaplanowany, preferując “osąd” – to znaczy podjęcie decyzji, czy też preferujesz elastyczny styl życia związany z ciągłym otwarciem na nowe informacje?

http://www.myersbriggs.org/my-mbti-personality-type/mbti-basics/

W teście neo ffi tzw.: wielka piatka, opisujemy pięć kategorii:

neurotyczność / ekstrawersję / otwartość na doświadczenia / ugodowość / sumienność

http://www.jestemintrowertykiem.pl/darmowe-testy-osobowosci-wielka-piatka-test-neo-ffi/283/

Test IP 121

Obejmuje trzy elementy:

Czynnik to wielka piątka, tylko definiowana jest tutaj czterema wymiarami:

odporność, rzetelność, schematyzm, ekspansywność

http://www.advisio.pro/wp-content/uploads/2016/10/advisio_oferta_insightful_profiler.pdf

Korzystaliśmy z ostatniego narzędzia, ze względu na to, że nie jest zbyt drogie, że jest polskie, że znałam konsultantów i ich wysokie kwalifikacje.

Ten etap pracy okazał się najdłuższym i najbardziej przełomowym. Zespól też zmieniał skład, więc motywacja części osób spadła. Badanie zamknęliśmy na takim etapie, że każdy uczestnik otrzymał test, do moich rąk trafiły tylko wyniki zbiorcze, ujawnienie wymagałoby zgody każdego członka zespołu, każdy uczestnik otrzymał sesję indywidualną z licencjonowanym konsultantem / coachem.

Chcę tu bardzo podkreślić, że tego typu badania to bardzo delikatna i indywidualna sprawa. Jest dla mnie wielkim przywilejem, że uczestnicy zechcieli poznać narzędzie, osobiście go doświadczyć i z niego skorzystać. Po zamknięciu badania zapadło kilka istotnych decyzji
w zespole. Nie chcieliśmy omawiać wyników zespołowo, pracowaliśmy dalej operacyjnie koncentrując się na budowaniu matryc wyników, w czerwcu wdrożyliśmy tablice wyników
i cykliczne odprawy, tzw.: rozmowy o wynikach. Tym samym profilowanie behawioralne było ostatnim etapem pracy w początkowej grupie.

Ponieważ eksperyment był dobrowolny, a kontrakt przewidywał zatrzymanie go
w każdym możliwym momencie, atrzymaliśmy nasz eksperyment w marcu 2015 roku. Ze swej strony nie widziałam już przestrzeni do pracy warsztatowej z grupą pięciu osób. Poznaliśmy model, uświadomiliśmy sobie tak wiele różnych aspektów wpływających na naszą pracę jako zespołu, bardzo się do siebie zbliżyliśmy. Zawsze mówię wprost to, co myślę i tak też zrobiłam tym razem, zadałam każdemu indywidualnie pytanie, co z tym doświadczeniem chce zrobić
i odpowiedzi dały mi jasny obraz kto jaką drogą chce podążać dalej.

Rezultat profilowania podliczyliśmy i w pierwszej odsłonie wyglądał on następująco:

Już teraz możesz otrzymać ode mnie e-book "Zespół marzeń w 4 krokach"

Uśredniony wynik profilu zespołu, to znaczy jaką osobowością jest zespół, prezentuję poniżej:

Wysoka odporność i rzetelność, schematyzm i ekspansywności na umiarkowanym poziomie, preferujemy porządek i bezpieczeństwo jak i działanie zgodne z procedurami i wytycznymi. Całkiem przyjemna postać ten nasz zespół. Możemy mieć nieco trudności przy wprowadzaniu zmian, a umiarkowana ekspansywność może utrudniać sprzedawanie zespołu na zewnątrz
i promowanie się wewnątrz organizacji. Znając nasze profile indywidualne, możemy się wymieniać rolami i zadaniami na każdym etapie, w zależności od celu, jaki chcemy osiągnąć. Spotkanie zaowocowało jeszcze wspólnymi zasadami, które przytaczam poniżej:

  1. Mieć na uwadze kto jaki jest i dostosować się do osoby
  2. Gdy obszary rozbieżne, to mieć świadomość przyczyn
  3. Mówienie wprost o potrzebie
  4. Okazywanie szacunku
  5. Stop! Przerwa
  6. Gdy ciśnienie – dopytać czego potrzebujesz i odpowiedzieć co mogę dać w tym momencie
  7. Jeżeli mamy problem, to skupiamy się na procesie, nie szukamy winnych
  8. Gdy emocje, podać cel spotkania, intencje, więcej danych
  9. Systematyczne działania wspierające proces
  10. Dawać sygnał od razu, gdy coś jest nie tak

Zasady te pozostały aktualne jeszcze długo po zakończeni spotkań. W marcu kolejnego roku poddam je weryfikacji. Obecnie spotykamy się co kwartał, dbamy o to, aby co najmniej raz na pół roku wyjść gdzieś razem, w razie potrzeby zapraszamy na spotkania naszych funkcjonalnych ekspertów, umiemy uczyć się od siebie i szanować swoje granice, dajemy sobie przyzwolenie na ujawnienie emocji i zajmujemy się kwestiami spornymi używając informacji zwrotnej. W zespole, który jest świadomy dysfunkcji, następuje ciągła walka między siłami, które sprzyjają relacjom, a siłami które sprzyjają rezultatom. Jak odpowiedzielibyśmy dzisiaj na dwa ważne pytania Lencioniego: czy naprawdę jesteśmy zespołem? TAK Czy jesteśmy gotowi do ciężkiej pracy? TAK. Właśnie przedłużyliśmy kontrakt na kolejne pięć lat, kolejne spotkanie zespołu jest zaplanowane. Czy warto było rozpocząć taki eksperyment? Zdecydowanie TAK.

Wnioski:

Praca nad dysfunkcjami, bardzo mocno uruchamia wszystkie aspekty pracy zespołowej, wartości, emocje, potrzeby, preferencje, aspiracje, komunikację.

Każdy uczestnik procesu uświadamia sobie swoje mocne strony jak i swoje ograniczenia.

Lider ma na bieżąco informację na swój temat, co może być trudne i wymaga pewnej gotowości na przyjęcie informacji o tym, jak jego działania wpływają na pracę zespołu. 

Bezpieczniej i bardziej ekologicznie jest wynająć coacha, który zachowa niezbędną w tym procesie neutralność.

Ważne jest też ustalenie właściwego tempa pracy. Pierwsze dwa spotkania odbyły się zbyt szybko i trwały za krótko. Zalecałabym spotkania dwugodzinne jeden raz na miesiąc
i kontraktowanie maksymalnie jednego zagadnienia na spotkanie. Warsztat wartości potrzebuje co najmniej trzech godzin.

Roczna przerwa była potrzebna do asymilacji wielu odkrytych na własny temat informacji, na co nałożyły się też zmiany w strukturze samego zespołu.

Profilowanie behawioralne zalecałabym zrobić na spotkaniu wyjazdowym, gdzie można byłoby tematem zająć się z należytą uważnością, stworzyć przestrzeń i warunki na tyle bezpieczne, aby każdy mógł odnaleźć się na nowo ze swoimi odkryciami, preferencjami, potrzebami i miał czas, aby to wszystko przyswoić i wyrazić.

To jest oczywiście sytuacja idealna, która w naszym przypadku nie miała miejsca. Jest decyzją każdego lidera robić czy nie robić to, co uważa za ważne w kierunku rozwoju kompetencji jaką jest budowanie silnych, świadomych i efektywnych  zespołów w organizacji.

Bibliografia:

Patrick Lencioni „Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej” MT biznes, Warszawa 2012

Peter Hartley „Komunikacja w grupie” Zysk i S-ka 1997

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *