Dzisiaj zapraszam Cię na II część rozmowy z Moniką Malcherek o coachingu zwinnych zespołów. Część I możesz przeczytać tutaj:
Podsumowanie
Grażyna: Dobrze. To chyba bym podsumowała troszeczkę. Chyba, że jest jeszcze coś ważnego do powiedzenia.
Monika: To może na koniec opowiem krótko o wartościach scruma, z czego one się biorą. To zajmie chwilkę, a myślę, że jest ważne. Zaangażowanie w takim znaczeniu, że wszyscy są zaangażowani w to, żeby osiągnąć ustalony cel sprintu, więc wszyscy pracują.
Kolejną wartością z tym związaną jest skupienie, czyli skupiamy się na celu i pracujemy, żeby ten cel osiągnąć. Kolejną bardzo ważną jest odwaga, żeby mówić o tym, co jest trudne. Czyli taka odwaga do tej otwartości, żeby robić też to, co jest właściwe, czyli żeby postępować zgodnie z wartościami. Myślę, że jest to bardzo ważne.
Kolejną jest otwartość polegająca na tym, że mówimy otwarcie o wyzwaniach. Ale też, jak myślę, że jest najtrudniejsze, to jest otwartość w stosunku do interesariuszy, czyli relacja między zespołem a biznesem, która jest często trudna, żeby tutaj otwarcie mówić o tym, żeby nie kierować się tutaj jakimiś ukrytymi planami, tylko żeby otwarcie mówić, co przyniesie wartość, co jest bez sensu, co jest trudne. Warto o to dbać.
Na koniec jest szacunek, jak mówiłam wcześniej, szacunek nie jako takie puste słowo, szanujmy się, kochajmy się, tylko szacunek polegający na tym, że właśnie mamy zaufanie do zespołu. Ufamy, że będzie kompetentny i będzie mógł dostarczyć tą wartość, że ludzie wiedzą, co robią i chcą pracować. Czyli nie traktujemy ich jak dzieci, jak po prostu podwładnych, tylko jak równych partnerów do rozmowy.
Psychiczna kondycja w zespole
Grażyna: Jak czytałam Lyssę to zachwyciła mnie mówieniem o psychicznej kondycji ludzi w zespole, szczególnie właśnie tego scrummastera. Sama mówiła o tym, żeby medytować, żeby zrobić jogging i obserwować naturę, żeby wchodzić do tego zespołu w takiej kondycji ogromnej neutralności i otwartości, żeby się wyzbyć filtrów, naleciałości, oczekiwań. To była taka rzecz, która mnie mocno ujęła, bo jest mi to bardzo bliskie i właśnie od tego się zaczyna. To jest właśnie początek tej książki, „to się zaczyna od Ciebie”. Ważne jest jaką Ty masz kondycję, z jakim Ty nastawieniem do ludzi, do tematów, do pracy podchodzisz.
A druga rzecz, ona sama o sobie tak pisała, że była uzależniona od wydawania poleceń i kontroli. Jednak sobie z tym poradziła i to było niezbędne. Być może pewnym rozwiązaniem na to jest mnogość ról, w które można wejść. Możemy wejść w rolę mentora, bądź trenera, ale żeby rzeczywiście te proporcje między działaniem, a byciem z zespołem zachować, czyli 40:60, ważne jest to bycie i towarzyszenie zespołowi w sprawnym realizowaniu celu tak naprawdę. Jak Ty byś się do tego odniosła?
Otwartość
Monika: Jeżeli chodzi o to, jak ona sobie poradziła, bo ona była przez wiele lat kierownikiem projektu, więc takie podejście było gratyfikowane. Natomiast jako agile coach polega to na tym, o czym pewnie wiele osób słyszało, czyli po prostu otwarte przyznanie się do tego, „mam z tym problem, jeżeli to zauważycie, to po prostu mi powiedzcie”. To jest znowu taka otwartość, przejrzystość, też bliskie podejściu Brene Brown: mówić o tym, z czym masz problem, jakie masz słabości. Po prostu zespół, jeżeli czuje, ma to bezpieczeństwo, ufa Ci, szanuje Cię, to Ci to powie: „słuchaj, uważaj, bo znowu robisz coś takiego”.
Ja spotkałam się z bardzo ciekawym podejściem, żeby na ścianie gdzieś w tym miejscu, gdzie zespół pracuje, wieszać sobie takie rzeczy, jak na przykład model odpowiedzialności. To znaczy, kiedy już zaczynamy wchodzić na ten poziom, że się wzajemnie obwiniamy, a tak naprawdę chodzi nam o to, żeby rozwiązywać problemy, a nie szukać kozła ofiarnego. Więc jeżeli się to powiesi na ścianie, to po prostu wystarczy wskazać, „słuchajcie, z którego poziomu to było”, i wiem, że zespoły tak robią.
Grażyna: Rodzaj kotwicy, żeby sobie przypominali o tym.
Monika: Tak, jak to wisi na ścianie, to po prostu łatwiej się do tego odnieść, bo ludzie kojarzą czym to jest i każdy z nas ma skłonność do jakiegoś stylu, bardziej lub mniej dyrektywnego.
Styl pracy
Grażyna: Bardziej harmonizującego, taki demokratyczny styl.
Monika: Tak, ale też każdy z tych stylów niesie ze sobą jakieś zagrożenia i trzeba o tym pamiętać, i na pewno warto powiedzieć zespołowi: „słuchajcie, mam skłonność do tego i tego. Jeżeli to zauważycie, to po prostu mi powiedzcie”. Do tego okazją jest spotkanie, o którym mówiłam, czyli retrospektywa na końcu sprintu. Możemy to przeprowadzić w różnych formułach, ale jest to zdecydowanie okazja do tego, żeby o tym porozmawiać, natomiast warunkiem jest na pewno to, że sobie ufamy, że czujemy się bezpiecznie, że jeśli powiemy coś nieprzyjemnego dla drugiej osoby, to nie będzie to niosło za sobą negatywnych konsekwencji.
Zasady
Grażyna: Jeszcze jedną rzecz chciałam przywołać z książki „Coaching zwinnych zespołów”, że tak naprawdę w jeden dzień, można nauczyć zespół zasad tego framework’u. W zasadzie my, jako ludzie, inteligentne istoty, mając cel, mając te ramy, mając te zasady jesteśmy w stanie po prostu zacząć zgodnie z tymi zasadami działać. Powiedz mi, jakie tutaj są trudności, że jednocześnie jest to metoda łatwa i trudna i budzi tyle emocji, kontrowersji, dyskusji i że jedne zespoły sobie świetnie z tym radzą, a inne nie do końca tak dobrze.
Monika: O tym mówi nawet scrumguide na początku, że jest łatwa do zrozumienia, ale trudna do opanowania. Łatwa, bo te zasady są w sumie dosyć proste, role są wyszczególnione, spotkania są wyszczególnione. Tylko że przychodzimy jednak do zespołu żywych ludzi. Jedni są bardziej otwarci na zmianę, inni są mniej otwarci. Jedni bardziej sobie cenią autonomię, inni wolą po prostu, jak im się powie, co mają robić i da się im święty spokój i oni sobie siedzą i dziubią przy swojej robocie. Pracujemy na żywym organizmie, to jest proces. Teraz często się pojawiają artykuły o antywzorcach w scrumie, czyli że tak zwany zombie scrum, po prostu firmy na siłę gdzieś tam wdrażają scruma
i deformują go.
Skuteczność, efekty
Grażyna: Bo to gwarantuje skuteczność, dobre rezultaty, efekty. Biznes zawsze szukał efektywności w krótszym czasie. Więcej zrobimy, będziemy mieć lepsze rezultaty.
Monika: Dlatego czasem wiążą się z tym jakieś rozczarowania, czasami jakieś niezrozumienie, bo tak naprawdę podejście zwinne, to jest inny sposób myślenia, to jest inny sposób działania. To nie jest dla nikogo niespodzianką, że takie zmiany najtrudniej się wprowadza, bo zmiany postawy, to są zmiany na lata. Jest kilka takich ciekawych przypadków, kiedy jeden, czy dwóch członków zespołu było bardzo oporujących i zespół sobie z tym poradził gdzieś tam na spotkaniach, na retrospektywach. Udało im się tych członków zespołu jakby pozyskać z powrotem i z nimi pracować. Nie zawsze tak jest, czasami ludzie odchodzą, bo po prostu nie potrafią się odnaleźć w takim sposobie pracy.
Grażyna: I w takiej bezpośredniości?
Monika: Tak, w takiej bliskości. Nie wszyscy są gotowi na to, żeby otwarcie rozmawiać o problemach, otwarcie rozmawiać o komunikacji, żeby otwarcie rozmawiać o tym, co się dzieje. Tutaj duża jest rola scrummastera, żeby pokazywać po prostu, co widzi, co słyszy, co się dzieje, nie żeby oceniać, tylko po prostu obiektywnie pokazać, niczym oko kamery i pomóc ustalić z czego to wynika.
Scrum i eksperymenty
Grażyna: Jak znajomość scruma wpływa na Twoją pracę?
Monika: Eksperymentuję ze scrumem. To znaczy często przy tłumaczeniach dłuższych dokumentów, czy książek, problem jest taki, że zostawiamy sobie korektę własną, autorską na sam koniec. Oczywiście to ma swoje uzasadnienie, ale postanowiłam pracować tak, żeby dostarczać wartość, czyli potencjalnie gotowy materiał do wydania na koniec cyklu tygodniowego, czy dwutygodniowego. To, co zrobię, ma być już kompletne, czyli gotowe do wydania. Nie jestem zespołem, ale pracuję oczywiście z redaktorami. Z częścią tych ludzi pracuję dosyć blisko. W każdym razie eksperymentuję w różnych dziedzinach, więc myślę, że eksperymentować można, bo na tym polega podejście empiryczne. Robimy sobie pilotaż i sprawdzamy, czy to u nas działa. Jeżeli mamy już wdrożone jakieś dobre praktyki, które redukują nam ten poziom złożoności, bo scrum służy do rozwiązywania złożonych problemów, to po prostu warto sprawdzić i się przekonać na własnej skórze.
Grażyna: Dobrze, to będziemy domykać. Ja Tobie Monika bardzo dziękuję za czas i podzielenie się wiedzą. Jak chciałabyś podsumować naszą rozmowę?
Zakończenie
Monika: Bardzo Ci Grażynko dziękuję za zaproszenie i za to, że mogłam się podzielić tym, co uważam za wartościowe. Na koniec, co mogłabym powiedzieć, to: eksperymentujcie, podchodźcie empirycznie i sprawdzajcie, czy nowe podejście w Waszym kontekście może mieć jakieś zastosowanie.
Grażyna: A jeszcze mi mówiłaś o cytacie, co mi się tak bardzo podobał, żeby go jednak podać, bo on jest taki puentujący i też odnosi się do Kena Blanchard’a, który też poświęcił sporo, najpierw zbudował model do pracy menadżer-pracownik, a potem przerzucił to na przywództwo zespołowe, które też fajnie pracuje i też jest tam zintegrowany cały proces grupowy.
Monika: Znalazłam cytat, który w kontekście naszej rozmowy bardzo do mnie przemówił: „w zespole potrzebna jest atmosfera zaufania, zaufanie buduje się poprzez dzielenie się informacjami oraz wymiany pomysłów i kompetencji. Członkowie zespołu powinni ze sobą współpracować, a nie rywalizować, wzajemnie się osądzać, czy obwiniać”. To tak naprawdę podsumowuje to wszystko, o czym dzisiaj mówiłam i warto do tego dążyć, niezależnie od tego, czy się pracuje w scrumie, czy nie, bo to są wartości uniwersalne.
Grażyna: Bardzo dziękuję.
